Niebezpieczne zachowania pracowników stwarzają realne zagrożenie dla nich samych, a także dla organizacji. Jakie są najczęstsze przyczyny takich zachowań i w jaki sposób można je skutecznie ograniczać?
Wykonywanie codziennych obowiązków zawodowych związane jest z narażeniem na powstanie urazów i pogorszenie stanu zdrowia pracownika. Instytucje sprawujące nadzór nad warunkami pracy – zarówno zewnętrzne: Państwowa Inspekcja Pracy, Państwowa Inspekcja Sanitarna, Urząd Dozoru Technicznego, jak i wewnętrzne, czyli Społeczna Inspekcja Pracy, Komisja BHP, służba BHP oraz jednostki naukowo-badawcze: Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy, Instytut Medycyny Pracy im. Prof. J. Nofera – na podstawie danych statystycznych zauważają poprawę warunków pracy i wzrost świadomości prawnej pracowników.
Poprawa warunków pracy nie przekłada się jednak na liczbę wypadków przy pracy zarejestrowanych w naszym kraju.
W 2022 r. zarejestrowano około 66,6 tys. wypadków związanych z pracą, z czego 369 pracowników doznało trwałego uszczerbku na zdrowiu, a 180 poniosło śmierć w pracy. W 2023 r. odnotowano już 68,6 tys. wypadków przy pracy, choć – co bardzo ważne – zmniejszyła się liczba wypadków ciężkich (322) i śmiertelnych (168).
Jednakże samo pierwsze półrocze 2024 r. to ponad 66 tys. poszkodowanych w wypadkach przy pracy, w tym 185 wypadków ciężkich oraz 148 śmiertelnych.
Jeśli tendencja wzrostu wypadkowości się utrzyma, będzie to oznaczało, że podejmowane działania nie są skuteczne. Potwierdza to także PIP, która w swoim corocznym sprawozdaniu informuje o niepokojącym zjawisku, jakim jest wzrost nieprawidłowości stwierdzanych u przedsiębiorców w wyniku przeprowadzanych powtórnych kontroli u tego samego pracodawcy.
Ograniczając liczbę wypadków, pracodawcy bardzo często skupiają się na aspektach technicznych (nowe, bezpieczniejsze maszyny) czy organizacyjnych (lepsza ergonomia stanowisk pracy), a zapominają o czynniku ludzkim w procesach pracy, który jest ich kluczowym komponentem, zarazem najbardziej zawodnym – w dużej mierze ze względu na nieprzewidywalność zachowań pracowników.
Przyczyny nieprawidłowych działań pracowników
Wpływ na nasze zachowania może mieć zarówno genetyka, jak i charakter człowieka. Badania sugerują, że pewne cechy genetyczne mogą predysponować niektóre osoby do podejmowania ryzyka, na przykład poprzez wpływ na układ nagrody w mózgu, który odpowiada za odczuwanie przyjemności. Jednocześnie charakter i doświadczenia życiowe również odgrywają znaczącą rolę. Środowisko, w którym się wychowujemy, relacje z innymi ludźmi, a także edukacja i wartości, które przyswajamy, mogą kształtować nasze podejście do ryzyka.
Można zatem pokusić się o stwierdzenie, że to połączenie genetyki i indywidualnych doświadczeń wpływa na skłonność do ryzykownych zachowań1.
Ludzie podejmują ryzyko w pracy z różnych powodów, często zależnych od kontekstu i motywacji jednostki. Oto kilka głównych przyczyn:
1. Konieczność zarabiania: Niektóre osoby mogą być zmuszone do podejmowania ryzykownych prac, ponieważ nie znajdują innych możliwości zarobku, a jednocześnie muszą utrzymać siebie i swoją rodzinę. Przykład: wybuch metanu w kopalni Pniówek. Zdaniem prokuratury jedną z przyczyn było poświadczanie nieprawdy w dokumentacji dotyczącej pomiarów stężeń metanu od stycznia 2022 r. do dnia tragicznego wypadku w kwietniu 2022 r.
2. Adrenalina i wyzwanie: Praca, która niesie za sobą ryzyko, może być źródłem adrenaliny i poczucia satysfakcji z pokonywania trudności.
3. Brak świadomości: Czasami pracownicy mogą nie zdawać sobie sprawy z pełnego zakresu ryzyka związanego z ich pracą, zwłaszcza jeśli nie są odpowiednio szkoleni lub informowani. Podczas kontroli PIP wykazała, że 14% kontrolowanych przedsiębiorstw nie opracowało programów szkoleń BHP, a 17% z nich wykorzystało ogólne programy szkolenia, które nie były dostosowane do zagrożeń występujących w danym zakładzie [Sprawozdanie PIP za 2023 r.]
4. Presja środowiskowa: W niektórych branżach istnieje kultura akceptowania ryzyka jako normalnej części pracy. Pracownicy mogą czuć presję, aby spełniać oczekiwania swoich przełożonych lub współpracowników, nawet jeśli oznacza to narażanie zdrowia.
5. Nagrody i uznanie: Niektóre firmy oferują dodatkowe wynagrodzenie lub uznanie dla pracowników, którzy podejmują ryzyko. To może być silnym motywatorem dla osób, które chcą zarobić więcej lub awansować w hierarchii zawodowej. Przykładem może być obecna narracja uznająca ryzyko jako wartość, wyrażana w sloganach marketingowych: „Podejmuj ryzyko, sprawdzaj i przekraczaj swoje granice, wyjdź poza schematy!” czy „Ryzyko się opłaca. Kto nie ryzykuje, nic nie ma”.
6. Psychologiczne mechanizmy obronne: Pracownicy mogą stosować również różne mechanizmy obronne, takie jak zaprzeczenie lub marginalizowanie zagrożeń, aby radzić sobie ze stresem związanym z ryzykiem w pracy. Na przykład twierdzą, że praca na wysokości bez odpowiedniego zabezpieczenia nie jest taka straszna, ponieważ „przecież wszyscy tak robią i nigdy nic złego się nie stało”. Jest to działanie ukierunkowane na zniekształcenie rzeczywistości poprzez udawanie, że zagrażająca sytuacja nie ma miejsca.
Złożoność tych czynników pokazuje, że ryzykowne zachowania w pracy wynikają z kombinacji osobistych motywacji, presji społecznej, warunków ekonomicznych i indywidualnych cech psychologicznych. W literaturze przedmiotu uzupełnia się ten katalog o płeć, wiek, temperament oraz o poziom wykształcenia i osobowość.
Co więc należy zrobić, aby zachowań ryzykownych było coraz mniej?
Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod zmian postawy jest system kar i nagród. System ten jest jednak nieefektywny.
Ukarany pracownik odbierany jest jako „ten, który dał się przyłapać”, a jednocześnie wzmacnia się poczucie strachu u innych pracowników. Pojawiają się myśli takie jak: „Noszę hełm, bo muszę, jednak nie widzę w tym sensu”. Mamy tutaj do czynienia z przykładem „motywacji zewnętrznej” opartej na naturalnym zachowaniu (instynkcie), czyli ochronie przed karą. Jest to styl zarządzania reaktywny z przywództwem autorytarnym. W takim systemie dochodzi do większej liczby wypadków przy pracy, urazów i pogorszenia stanu zdrowia pracowników. Z prowadzonych badań wynika, że korporacje czy duże przedsiębiorstwa w swoich raportach i sprawozdaniach publikowanych w Internecie zapewniają, że przeszli już do stadium proaktywnego stylu pracy z wysokim zaangażowaniem i przywództwem kadry kierowniczej.
Kolejną, coraz powszechniejszą (szczególnie w dużych zakładach i korporacjach) metodą zmiany postawy jest zarządzanie poprzez współdziałanie.
W procesie zarządzania przedsiębiorstwem kwestie bezpieczeństwa pracownika są procesem wspierającym funkcjonowanie jednostki organizacyjnej. Wiadomo, że dany zakład pracy nastawiony jest na uzyskanie dochodu finansowego z tytułu prowadzonej działalności gospodarczej.
Niemniej jednak zarządzanie jednostką organizacyjną poprzez współdziałanie i partycypację wewnętrznych interesariuszy jest skuteczniejsze i efektywniejsze. Świadomość współuczestnictwa pracowników w procesach zarządzania zakłada system zarządzania bezpieczeństwem (PN-EN ISO 45001:2024-02). Trzeba pamiętać, że z każdym człowiekiem, a tym bardziej pracownikiem związane są ryzykowne zachowania!
Co robić, kiedy wszystko inne zawodzi?
Brak skuteczności podejmowanych działań profilaktycznych może również dotyczyć subiektywnego pojmowania zagrożeń i ich skutków. Istnieje możliwość braku świadomości w skuteczności podejmowanych działań (np. z powodu ich iluzoryczności). Powiązanie to ilustruje Schemat 1, w którym kontrola to także monitoring i nadzór, a prewencją zostały nazwane wszystkie podejmowane działania profilaktyczne, czyli naprawcze. Potwierdza on, że w sytuacji braku kontroli nad realizowanymi działaniami profilaktycznymi – mającymi eliminować lub ograniczać skutki zagrożeń w środowisku pracy – traktowane są one jako nieefektywne, skutkujące bierną postawą pracownika wobec proponowanych rozwiązań. Często można także zauważyć nieufność, a nawet przejawy wrogości, manifestowanej nonkonformistyczną postawą, o której wzmiankuje Norma 45 003:2021 [Zarządzanie BHP – Bezpieczeństwo i higiena psychiczna w pracy – Wytyczne do zarządzania zagrożeniami psychospołecznymi].
Analizując przyczyny ryzykownych zachowań pracowników w środowisku pracy, należy je rozpatrywać na gruncie psychologii pracy. Jednym z podstawowych modeli rozumienia problemów jest model ABCDE [M. Seligman, A.T. Beck], częściej stosowany jako model ABC [A. Ellis]. Model ten w uproszczony sposób został przedstawiony na Schemacie 2.
Schemat 2
A (ang. Activating event) – aktywujące wydarzenie lub przeciwność, bodziec występujący przed zachowaniem lub wywołujący zachowanie, konkretne zdarzenie, fakt, sytuacja
B (ang. Belief) – ocena wydarzenia A lub przeciwności losu, dotychczasowe przekonania, skutkujące pierwotnym zachowaniem, myśli i interpretacje, czyli nasz indywidualny sposób postrzegania danej sytuacji. Jest on charakterystyczny dla osoby, a nie sytuacji
C (ang. Consequence) – konsekwencje przyjętego modelu zachowania, w ich skład wchodzą trzy elementy: przeżywana emocja (zgodna z emocją), nasze zachowanie i reakcja fizjologiczna, czyli sposób reagowania
D (ang. Disputing) – dyskusja, rozważenie czy przekonanie jest racjonalne, czy też irracjonalne. Skuteczne nowe przekonania zastępują te irracjonalne
E (ang. Effecitve) – wykształcenie postawy (przyjęcie tego punktu widzenia), które będą realistyczne i dokona się zmiana dotychczasowych przekonań
Schemat 3
A (ang. Activating event) – bodziec inicjujący
B (ang. Behavior) – zachowanie
C (ang. Consequence) – wzmocnienie
Model ABC wykorzystywany jest w czasie analizy zachowań niebezpiecznych podczas rozmowy z pracownikami. Ważne jest, aby przełożony lub pracownik służby BHP nie oceniał ryzykownego zachowania pracownika, tylko aby wspólnie szukali przyczyny tego zachowania, omawiając skutki takiego postępowania mające bezpośredni wpływ na zdrowie i życie pracownika. Przytoczony wyżej przykład pracownika ukaranego z powodu braku ochrony osobistej głowy (hełmu) należałoby przeanalizować, wykorzystując model A. Ellisa. Efektem takiego podejścia powinno być zrozumienie skutków.
W przypadku niestosowania hełmu ochronnego w czasie wykonywania pracy dochodzi się wówczas do wniosku, że zakładanie hełmu to nie przymus (konsekwencja kary), ale świadome zachowanie. Dokonuje się zmiana w postawie – zamiast „z obowiązku, przymusu” oczywisty staje się „świadomy wybór”. Mówiąc ogólnie, organizacja pracownicza zyskuje, podnosząc poziom bezpieczeństwa. Dbałość o wspólne bezpieczeństwo staje się normą i naturalnym zachowaniem.
W tym celu tworzy się programy modyfikacji zachowań2, wdrażając w organizacjach pracowniczych procesy tworzące bezpieczeństwo oparte na zachowaniach lub bezpieczeństwo oparte na obserwacji zachowań, czyli Behavior Based Safety [BBS]3. Celem procesu jest zmiana dotychczasowego sposobu myślenia i modyfikacja dotychczasowej postawy – z zachowań niebezpiecznych (ryzykownych) na zachowanie (pro)bezpieczne. E.S. Geller wykorzystał model ABCDE, modyfikując go do trzech kryteriów: ABC, nadając im nowe znaczenie (zobacz schemat 3).
Autor ten, nazywany często „Ojcem BBS”, stworzył czteroetapowy proces DOIT służący do wdrażania BBS w praktyce, w którym:
D (ang. define) oznacza zdefiniowanie krytycznych celów behawioralnych, rozumianych jako zachowanie docelowe;
O (ang. observe) oznacza obserwację docelowych zachowań dokonanych jeszcze przed podjęciem interwencji w celu osiągnięcia zmiany zachowania będącej celem procesu, także w celu zrozumienia naturalnych czynników środowiskowych i społecznych, które mają wpływ na osiągnięcie zachowania docelowego;
I (ang. intervene), czyli wspominana wyżej interwencja podjęta w celu zmiany ukierunkowanej na pożądane cele (zachowania);
T (ang. test), czyli sprawdzanie, czy podjęta interwencja była efektywna poprzez kontynuowanie obserwacji i rejestrowanie zachowań.
Programy modyfikacji zachowań oparte są na obserwacji i informacji zwrotnej. Zarówno obserwacji behawioralnej, jak i informacji zwrotnej trzeba się nauczyć. W metodologii nauk społecznych wyróżniamy obserwację uczestniczącą, nieuczestniczącą, jawną, ukrytą czy shadowing, czyli odmianę obserwacji, która polega na stałym podążaniu za wybranym obiektem. Ponadto możemy wykorzystać wywiady z pracownikami. Wszystkie jednak powinny być ustrukturyzowane oraz oparte na obiektywizmie, rzetelności i dokładności.
W BBS występują dwa rodzaje informacji zwrotnej:
- nagradzający,
- korygujący.
Sposób przekazywania informacji zwrotnej jest kluczowy dla całego procesu, ponieważ to od niego zależy, czy pracownik zmieni swój sposób postępowania i zrozumie, dlaczego jego zachowania są poprawne lub niepoprawne.
Poniżej opisano kilka technik udzielania informacji zwrotnej:
- FUKO (F = fakty, U = uczucia, K = konsekwencje, O = oczekiwania);
- metoda kanapki (pochwała, konstruktywna krytyka, pozytywne zakończenie (upewnienie);
- model GOLD, czyli udzielenie odpowiedzi na pytania: Goal (Cel) – jaki?, Observation (Obserwacja) – jaki jest rezultat Twoich działań?, Learn (Uczenie się) – czego się nauczyłeś(-aś)?, Do (Działanie) – jakie działania podejmiesz w przyszłości?;
- metoda START (zacznij), STOP (przestań), CONTINUE (kontynuuj).
Ważne jest, aby komunikat zwrotny nie był osądzaniem. Ocena zachowania pracownika powinna być komunikatem doceniającym, zawierającym spostrzeżenia oraz wskazówki, co i w jaki sposób można zmienić bądź uzupełnić, by wykonywane zadania spełniały wyznaczone standardy.
Przedsiębiorcy coraz częściej zainteresowani są wdrażaniem programów modyfikujących ryzykowne zachowania pracowników – mimo braku natychmiastowych efektów, widzą oni poprawę w zachowaniu pracowników, co w konsekwencji skutkuje mniejszą liczbą wypadków czy zdarzeń potencjalnie wypadkowych. Ponadto takie przedsiębiorstwo wpisuje się w społeczną odpowiedzialność biznesu.
Jak wdrażać programy zmiany zachowań ryzykownych pracowników w organizacji?
Przydatny może być proces wdrażania projektów, zwany cyklem życia projektu. Składa się z pięciu etapów:
- definiowanie projektu;
- planowanie projektu;
- realizowanie projektu;
- monitorowanie projektu;
- zamknięcie projektu.
Warto podkreślić, że piątego etapu we wdrażaniu modyfikacji ryzykownych zachowań nie wprowadza się z uwagi na ciągły charakter procesu.
Tak jak każdy projekt, zaczynamy od fazy przygotowującej organizację do wprowadzenia systemu/metod BBS.
W tym przypadku definiujemy główną ideę projektu (cel: poprawa stanu bezpieczeństwa), dokonujemy analizy ewentualnych sprzecznych interesów, problemów (np. zakup nowych maszyn poprawi warunki pracy, ale nie ma na to środków i możliwości w istniejącej infrastrukturze), a następnie określamy pożądany stan przyszły (chcemy osiągnąć zmniejszenie niebezpiecznych zachowań, dbając o dobrostan pracownika).
Wykorzystywane narzędzia: AUDYT ZGODNOŚCI stanu aktualnego z obowiązującymi przepisami powszechnymi i szczegółowymi.
Etap 1. Definiowanie projektu – to etap projektowania BBS. Zapewniamy zasoby ludzkie, finansowe, materiałowe wraz z określeniem procedur komunikacji i odpowiedzialności za poszczególne etapy.
Etap 2. Planowanie projektu w BBS polega na wyznaczeniu pracowników do pełnienia roli obserwatorów, przeszkoleniu ich oraz stworzeniu systemu raportowania. Następnie opracowuje się koncepcję i kanały wdrożenia promocji BBS w jednostce.
Etap 3. Realizowanie wdrożenia projektu BBS poprzez cykl szkoleń pracowników i kadry kierowniczej mający na celu nabycie kompetencji audytorów BBS (prowadzenia obserwacji, udzielania informacji zwrotnej: pozytywnej i korygującej), tworzenie scenariuszy zachowań w danych sytuacjach.
Etap 4. Monitorowanie projektu BBS i jego ewaluacja. Należy mieć na uwadze, że „monitorowanie” jest systematycznym zbieraniem oraz analizowaniem ilościowych i jakościowych informacji na temat dokonywanych obserwacji w aspekcie całego programu, a także finansowym i rzeczowym.
Wyznaczony cel wprowadzenia systemu/procesu zmian w zachowaniach powinien być mierzalny, dlatego należy korzystać z reaktywnych mierników bezpieczeństwa pracy. Należą do nich m.in.:
- wskaźnik częstości wypadków przy pracy (na liczbę pracowników, liczbę roboczogodzin lub jednostkę produkcji);
- wskaźnik ciężkości wypadków przy pracy;
- wskaźnik absencji chorobowej;
- liczba zdarzeń potencjalnie wypadkowych;
- liczba osób odczuwających dolegliwości związane z pracą.
Tworzą one tzw. podstawowe wskaźniki wynikowe służące ocenie funkcjonowania w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy. Istnieją także podstawowe wskaźniki wiodące charakteryzujące warunki pracy. Należą do nich:
- wskaźnik osób zatrudnionych w warunkach zagrożenia (na 1000 zatrudnionych);
- liczba osób raportujących narażenie na szkodliwe czynniki środowiska pracy;
- liczba osób raportujących narażenie na uciążliwe czynniki środowiska pracy.
Sukces – czyli efektywność/skuteczność systemu pole-gającego na zmniejszeniu ww. wskaźników poprzez zmianę ryzykownych zachowań na te promujące bezpieczne zachowania – zależy przede wszystkim od pracodawców, kadry zarządzającej i ich determinacji w konsekwentnej realizacji przyjętych działań.
BBS wpisany jest w kulturę bezpieczeństwa organizacji, jednak należy pamiętać, że tak jak każde narzędzie czy metoda, nie jest jedynym rozwiązaniem poprawiającym warunki pracy i wspomagającym osiągnięcie dobrostanu pracownika.
Wdrożenie BBS i kształtowanie kultury bezpieczeństwa jest procesem długotrwałym i nie należy go wprowadzać bez holistycznego podejścia do przedsiębiorstwa.
Autorka: Małgorzata Kochańska
Doradca Prezesa SEKA S.A., doktor nauk o bezpieczeństwie, główna specjalistka ds. BHP, magister nauk politycznych.
Artykuł pochodzi z numeru 37 magazynu SEKA
Przypisy:
1. Zachowanie zależy od naszej nieświadomej lub domyślnej wiedzy, która umożliwia nam zarządzanie złożonością życia bez konieczności zatrzymywania się i analizowania wszystkiego w każdym momencie. Według psychologii społecznej korzystanie z intuicji, autopilota i heurystyki odgrywa ważną rolę w kształtowaniu zachowania i podejmowaniu decyzji. Pochodzą one z umysłu drugiego i trzeciego w mózgu. Mózg gadzi – zwany też instynktownym – to najstarsza ewolucyjnie część mózgu, która pobudzana jest w sytuacji zagrożenia życia; odpowiada za przetrwanie. Mózg małpi – zwany też emocjonalnym. Mózg ludzki – zwany też racjonalnym.
2. „Program kształtowania zachowań probezpiecznych w przedsiębiorstwach budowlanych” w latach 2014–2015 w ramach pracy naukowo-badawczej CIOP-PIB, ZUS.
3. Z j. angielskiego (behaviour – zachowanie). Behawioryzm to nauka o zachowaniu ludzi i zwierząt.
0
0
Głos/y
Ocena artykułu
